Despre “personalitatea” organizațiilor – tipuri de culturi

La început de 2010 am semnat primul meu contract de muncă, pe când aveam doar 19 ani. De atunci am lucrat intersectorial: în mediul de business, alături de diverse ONG-uri și chiar am petrecut vreo 10 luni în administrația publică centrală. Indiferent de pălăria purtată, am simțit că lucrurile vin ușor când obiectivele au fost clare, corelate cu resursele și mai ales au fost asumate de întreaga echipă. Însă nu a fost mereu așa de simplu. Am plecat din multe organizații cu senzația că nu văd firul roșu care mă tot atrăgea spre dezamăgire. Formarea și terapia personală în analiza tranzacțională m-a ajutat să văd cum am pus în scenă propriul meu scenariu de viață și în organizațiile și grupurile în care am ales să activez. Iar o teorie a organizațiilor din perspectiva AT mi-a răspuns multor întrebări și despre ea voi vorbi mai departe.

Trei tipuri de culturi organizaționale din perspectiva AT

Am experimentat lucrul în multe tipuri de organizații. Am lucrat mai întâi într-o organizație tip mașinărie: toată activitatea mea era monitorizată, trebuia să mă loghez la secundă, aveam timp prestabilit pentru pauza de masă, pentru mersul la toaletă, iar când șeful cel mare trecea prin birou era cu cântec. Apoi am lucrat apoi într-o organizație tip familie, în care, sub plapuma caldă a loialității și a sentimentului de acasă, granița muncă-viață personală s-a șters aproape complet, până am ajuns în burnout.

Înainte de a mă alătura lor, mi-ar fi plăcut să:

✨ mă cunosc mai bine pe mine: cine sunt, unde sunt eu în călătoria mea, ce valori am, ce mecanisme de apărare am etc.

✨știu să comunic așteptările și nevoile mele și, mai ales, să spun nu dacă nu există potrivire între mine și organizație

✨pot “citi” organizația în care ar urma să intru și să înțeleg că fiecare colaborare își lasă amprenta asupra mea, ca orice altă relație de durată.

Pentru ultimul punct, găsesc foarte util modelul propus în 2005 de Rolf Balling (în acest articol). Acesta detaliază trei tipuri de culturi organizaționale predominante, folosind conceptul de stări ale eului din analiza tranzacțională și detaliază câteva tipuri de culturi predominante:

🎯 Orientating-parental culture (organizația tip mașinărie)

Acest tip de organizație se axează pe procese, proceduri, claritate contractuală. Plecând de la faptul că echipa trebuie să livreze rezultatele stabilite, riscul major este că oamenii săi se vor simți doar ca o parte din mașinărie. Metoda principală este managementul obiectivelor.

🥰 Nurturing-parental culture (organizația tip familie)

Organizația tip familie apreciază loialitatea, iar membrii săi se identifică cu organizația. Se axează pe valori comune și ritualuri care duc la coeziunea. Credința principală este că doar împreună putem reuși, indiferent de greutăți. În lipsa unor granițe clare, echipa poate pierde contactul cu piața și cu echilibrul cu viața lor dincolo de muncă.

🎈 Free child culture (organizația ca loc de joacă)

Acest tip de organizație se bazează pe inovație, creativitate și entuziasm. Îl întâlnim mai degrabă în startup-uri sau alte organizații care nu pun accent pe ierarhizare și birocrație. Lipsa proceselor prezintă eventuale riscuri pentru angajați sau produsele sale și poate duce la reinventarea roții sau lupte interne de putere.

Trei tipuri de culturi și o multitudine de combinații

Modelul propus de către Rolf Balling este un bun punct de plecare pentru a înțelege dinamica unei organizații. Însă, ca în orice personalitate, nimeni nu este 100% de un fel. Organizațiile mai mari pot avea diferite tipuri de cultură în diferite departamente simultan, deși probabil există o cultură unitară, care poate fi văzută în special în cercul managerial. Până la urmă, organizațiile sunt organisme vii și au și ele un fel de personalitate, cu bune și cu rele, nu?

Un gând de final

Organizațiile și grupurile în care am ales să lucrez sau să fac voluntariat au fost în acord cu propriul meu scenariu de viață inconștient. Pot spune același lucru despre modul în care am văzut și am reacționat la anumite dinamici relaționale. Așa că revin la importanța primului punct din introducerea acestui articol. Să mă cunosc mai bine pe mine: cine sunt, unde sunt eu în călătoria mea, ce valori am, ce mecanisme de apărare. Oare cum s-ar schimba dinamica unei echipa dacă ne-am vedea mai clar pe noi, pe ceilalți și relațiile care se nasc?

Dacă te-am pus pe gânduri poate te interesează și aceste articole:

About the author

Simona Adam

Simona Adam este psiholog clinician autonom, coach și psihoterapeută CBT în formare. Lucrează în cabinet și online cu adulți și adolescenți. Are un master în Terapii Cognitiv-Comportamentale (Universitatea din București) și a urmat peste 2 ani de formare în analiză tranzacțională (Yorkshire Training Centre International), împreună cu mai multe cursuri de specializare (Mindfulness Based Stress Reduction Program - MBSR®, teoria atașamentului, aderența la tratament, neurobiologie și altele). Este coach certificat (Școala Mind Learners, 2021) și trainer acreditat ANC. Dincolo de studiile formale este fascinată de natura umană și adoră să lucreze cu oamenii. Face asta cu empatie, răbdare și fără judecată.